不管是有经验的还是说初事这一行业的，在数字化系统建设过程当中，我们总是要进行需求调研的，怎么能够快速准确地把握住企业的真正需求，还是有一些需要注意的地方的。本文不是一个全面系统的需求调研步骤，而更多的是偏重于一些注意要点，是自己的经验感触比较深的几个方面吧。

（1）摒弃成见，抛掉既往的包袱。

一般受制于自己的既往经验，或者说是已有的系统基础，或者说实践的经历，乃至自己的知识基础，调研过程当中最大的一个问题就是带有成见或者带有一种既有的惯性思维，最容易犯的错误，就是认为企业应该是什么样子。

尤其是看了一些书之后，所获得的一些知识与实际存在很大的不同。这些书本的知识，一般从教学或者著作的角度，为了将问题能够讲清楚，一般都是做了大量的假设，或者说是进行了较为明确的分条描述。但一般来说实际的问题要复杂的多，这些知识是远远不够的。

比如SAP，书本上的任何一种假设，在实际当中基本都有被推翻的场景。

说这些不是说书本的知识或者经验不重要。而是说千万不能抱着这些来进行需求调研。这种调研很大程度上，一方面是调研的不够细致和深入，另外一个方面就是调研的结果，甚至是错误的。

（2）问题导向与目标驱动。

进行需求调研，虽然现状的需求是很必要的，但是我们一定要秉持问题导向与目标驱动。

这个其实是说任何数字化系统的建设是一定要带来效果的，而这些效果就是企业的问题的解决，而效果想要达到的程度，其实就是企业的目标。

对于问题导向其实就是要聚焦主题，抓住企业的瓶颈、痛点和难点，并且深入分析，导致这些瓶颈痛点难点产生的根本原因是什么？再进一步的深入挖掘。

而对于目标驱动。其实涉及到自上而下的指标分解，明确这些指标与哪些业务流程或业务环节缓解密切相关？

再进一步的深入挖掘。

（3）直指问题的技术求解的本质。

我们在进行需求调研的时候，如果能够具备在现场基于企业的问题，快速的在心里形成技术解决方案，这是我们希望的一个局面。这样的话才能够快速地衍生出进步的调研问题话头，才能无需全面细致的挖掘出企业的问题需求。

但这里说的解决方案并不是最终的技术方案，一般来说，这种技术方案是需要基于需求调研的信息和资料，从业务场景和软件技术两个方面，进一步综合细化才能够形成的。

这里更多的是强调对于问题驱动的内部求解机制。比如对于SAP来说，其本质是作业或任务与资源在时间维度上的配置。比如对于MES来说了，其本质是制造要素与订单主线和工业流程主线的关联关系，以及基于精益、敏捷、并行等思想在其中的落实。

如果不能从本质的角度来进行问题求解的思考，那可能了解到的只是一些特例，而不是企业真正想要解决的问题。

（4）现状业务运行的全面细节理解。

我们经常说现场有神明，其实对现状业务的深刻理解是进行数字化系统建设的基础，而这种深刻理解一定要体现在细节方面。

对企业来说，我们要想办法能够引导对方将所有的细节表达出来。

这就要求在进行现场调研的时候，具有随机应变的思维方式，就类似思维导图一样，不放过任何一条分支和蛛丝马迹，就如同数据挖掘一样一直向下挖掘，应该具有刨根问底的精神以及疱丁解牛的思想。

同时要一直在头脑里面构建他们的现状图景，让这些细节有机地组织起来，而这种组织最常用的方式就是按照业务流程主线来展开，而这些细节就是在填充和完善流程当中的各个环节。

是否已经对现状进行了充分了解了，检验的标准就是：能够用企业的语言跟企业的人员再复述一遍。当你能够不结巴的情况下，非常顺畅的将业务场景说清楚，包括各种细节，基本上你就做到了自圆其说，而如果再能够得到企业的认可，就说明调研的还是比较充分的。

头部制造企业CIO如何选择供应商？

大力投入信息化建设，构建新的核心竞争力

2021年集团IT投入规模翻了2-3倍。一两年前集团大概是每年几千万的IT投入规模，但是2021年有2-3倍的增长，因为近期属于一个密集的集中建设期。这些费用仅仅只是系统建设这一块，不包含人员的工资投入，也不不包含硬件设备的费用，仅仅是采购软件和实施服务。人员方面，集团IT有100来号人，工资开支也是几千万。

硬件设备看怎么划分，比如工厂的一些智能化设备，如果也算进来的话投入就很大，一个工厂可能就是几千万。这个行业的生产端本身的智能化的水平还是相对是有限的，所以现在更聚焦的是企业自身的管理。

传统核心竞争力丧失，亟需构建新的核心竞争力。为什么IT投入突然增长了这么多，主要是集团自身的传统竞争力在丧失。

首先，这个行业原来只有集团一家上市公司，现在有好几家。上市公司融资能力肯定很强，现在融资能力的优势在丧失。另外，竞争对手起来以后某种程度上一些规模优势也在丧失。传统竞争力逐渐下降的情况下，一定要找到新的东西去支撑未来进一步的发展。

新核心竞争力的背后，IT支撑是必需品。所谓核心竞争力就是竞争对手短期之内无法模拟，无法跟上的，说白了就是“我有你没有”或者“你有我更优”。IT的建设不是一朝一夕的，集团希望在IT的领域打造一个“我有你没有”的核心竞争力。

举个例子，第一是时间的压缩，集团打造的敏捷的供应链体系，能够明显压缩交付周期，特别是向C端去发展的时候，敏捷性就会非常重要。第二是成本的压缩，企业很小的时候，传统的粗放式管理就是很高效的，但是发展到百亿以上规模以后，内部的管理一定是比较僵化的。通过IT去提升管理，去降低各个环节的成本，这是竞争对手即便想学短时间也学不会的。公司决策层也经常去接触其他非常优秀的企业，也看了其他的数字化水平，发现核心竞争力背后总有数字化的能力做支撑，所以下定决心要推进IT建设。

对于供应商选型的看法

自研还是外购？

紧迫程度是一个很重要的因素。要做一个平台也好，系统也好，有很多种方式，可以自研自己组织队伍，也可以用外面的产品。

集团现在在一个高速发展的阶段，希望非常快的速度把体系先搭建起来，然后基于这个体系不断去完善，自研是达不到这个要求的。所以现阶段尽量用成熟的产品在各自领域里面去把它先建起来。

快速建立平台的好处是让业务部门真正明确自己的需求。平台建起来以后，让业务部门去真正去体验这种数字化的管理，形成习惯思维以后，这个时候他能提出他的需求了。

在没有这种数字化思维的阶段，IT部门问业务部门你要什么，你的需求是什么，往往大家是提出来是层次很浅的需求，更多的是没能够具象化自己的需求到底是什么。但是一旦业务部门使用IT系统到一定程度就会提出很深的需求。

供应商选择的三步走。集团的整个氛围非常务实，也属于民企，没有政策上的束缚，商务关系也不是特别看重。

第一步：淘汰一些小公司。选主流产品，不找小公司，小公司一旦断供会很难受。

第二步：看中供应商对集团业务的理解能力。主流从品牌效应来说差异不大，核心看对集团的业务理解。来讲标第一次集团IT会告诉他们的业务形态是什么样，痛点是什么，需求是什么。第二次讲的时候就会淘汰那些还在用通用PPT的厂商。厂商的人其实可以跟集团的业务人员人反复去聊了解情况，下一次过来讲的内容一定是集团专版的解决方案，需要分析以后在这个领域集团的痛点是什么？你的解决方案是怎么样？有哪些前置条件？以及你觉得集团的这种特点下项目的方向和定位应该是什么样的？哪些问题是可以很快解决的，哪些是要有前置条件需要集团管理上优化的，哪些对集团来说根本就不现实？如果能把这些问题讲得很清楚，那就是重点选择的对象。

第三步：看实施团队的水平。比如项目经理人怎么样。集团有个要求，必须项目经理来讲标，这样的话看到他的实际水平，很多公司售前讲的天花乱坠落地落不了，所以在选型过程中基本都是看项目经理的本事，更直接点在就是在选团队，选项目经理带的团队。很多厂商摸不准集团的脉络，每一次讲标都是大领导来。其实大领导根本不用来，就来踏踏实实能干活的人，讲清楚我怎么解决我的问题就最好了。

第四步：看过往经验。这里所谓的过往经验并不是一定要做集团所在的行业的，做别的行业也行。比如集团的APS供应商之前也没做过这个行业，但是他做过别的行业，而且在那个行业运行的很好，能做到产线直发，不需要库存，原材料直接送到产线上，这是集团非常看重的能力。

SAP在制造业领域地位难以撼动。集团作为制造业企业，生产端是最核心的，因此在ERP选型上，经过反复探讨认为只能上SAP。

SAP强在它非常灵活，经过大量的配置，经过很多企业检验沉淀下来的功能，后台就跟打开关一样，可以给无数个开关来支持，想拼成什么样都可以。其他的很多产品化程度不高的，只能从代码层面二次开发去解决。

SAP的产品化程度高得多，而且稳定性高得多，这只是说到产品能力的问题。另外，集团用了SAP可以不被绑定，今天找德勤做实施，明天找安永做实施，而用了国内的必须找他们原厂做实施。

还有很重要的一点就是，集团以后是要做国际化的，SAP有国际版本，这不仅仅是语言的问题，还涉及到财务准则和税法的问题。

对于IT建设事后评估的看法

如何评价一家企业的IT能力强不强？现在说一个企业的信息化水平怎么样，每个企业都会拿出一些亮点的东西，但是评价一个企业的信息化程度到底是高还是低，基本上核心看看两个东西。

第一个就是它的主流程打通没有，主流程就是刚才说的研发、生产、销售、物流，还有包括业务和财务之间，这是主流程有没有打通，如果主流程是脱节的，说明你的信息化程度是有限的。

第二看数据有没有形成数据资产，还是说只是装在各个系统里面。形成数据资产的，首先标准是统一的，并且有一个统一的平台支撑，可以基于这些数据去挖掘去分析，只有这两个方面做到了企业的信息化水平真的是很高。